Ce que la théorie des organisations nous apprend de l’IA au travail
La scène est devenue familière. Des collaborateurs rompus à l’IA livrent en quelques jours un travail qui aurait demandé un mois. Vérifié, sourcé, presque prêt à l’emploi, il attend. Puis revient retouché à la marge, ou ne revient pas.
J’ai esquissé ce constat dans un court billet. Il revient dans presque tous mes échanges avec d’autres utilisateurs intensifs de l’IA, et me ramène à mon année de DEA (l’actuel master 2 recherche) en théorie des organisations, entre Paris X, HEC et l’ESSEC. Goldratt, Crozier, Mintzberg, Argyris : les auteurs d’alors n’ont jamais été aussi actuels. Ils aident surtout à éviter deux lectures paresseuses, celle qui accuse les « lents » de frilosité et celle qui accuse les « rapides » de superficialité.
Ma thèse tient en une phrase. L’IA ne crée pas une organisation à deux vitesses : elle révèle des mécanismes de coordination calibrés pour un monde où la production était rare. Désormais, ce qui est rare, c’est l’attention, le jugement et la décision.
1. Une désynchronisation
Hartmut Rosa décrit l’accélération sociale comme une source de désynchronisation : les parties d’un même ensemble finissent par vivre à des rythmes incompatibles. Une organisation est un tissu d’interdépendances. Quand une partie accélère seule, l’ensemble ne va pas plus vite ; des tensions naissent aux interfaces.
L’IA aggrave le phénomène parce que son apport est inégal. Une étude menée en 2023 par des chercheurs de Harvard avec le Boston Consulting Group parle de « frontière technologique en dents de scie » : des gains considérables sur certaines tâches (rédaction, synthèse, veille), nuls voire négatifs sur d’autres. L’écart entre deux collègues peut être spectaculaire sur un dossier et inexistant sur le suivant. L’organisation perd ses repères pour apprécier le travail de chacun.
Herbert Simon l’avait écrit dès 1971 : une abondance d’information crée une pauvreté d’attention. La production devient abondante. L’attention de ceux qui doivent la lire et l’arbitrer, elle, n’a pas augmenté.
2. Le goulot s’est déplacé
Dans Le But (1984), Eliyahu Goldratt pose une règle simple : le débit d’un système est celui de son maillon le plus lent. Si quelques personnes multiplient leur production, le goulot se déplace en aval, vers la relecture, la validation, la décision. Les dossiers en attente s’accumulent. Pour le producteur, la vitesse devient de l’attente ; pour le décideur, de la pression.
Le lean parle de temps de traversée. Si un livrable demande une journée de production et trois semaines de validation, l’essentiel du cycle est de l’attente. L’IA a comprimé la part déjà courte. La part longue est intacte, et c’est elle qui fixe le rythme.
Jay Galbraith rappelle qu’une hiérarchie est dimensionnée pour absorber un certain volume d’exceptions. Quand propositions et analyses se multiplient, elle sature. Et selon la loi de la variété requise de Ross Ashby, un système de régulation doit être au moins aussi riche que ce qu’il régule. Gérer un flux démultiplié avec les mêmes circuits et les mêmes réunions conduit mécaniquement à une perte de maîtrise, quelle que soit la bonne volonté de chacun.
3. Pourquoi l’organisation résiste
Si le goulot est identifié, pourquoi ne pas l’élargir ? Parce que la résistance n’est pas seulement technique. Elle est stratégique, psychique et identitaire.
Pour Michel Crozier et Erhard Friedberg, le pouvoir naît de la maîtrise des zones d’incertitude. Les utilisateurs avancés de l’IA en contrôlent une nouvelle : ils savent ce qui est faisable, en combien de temps, à quel coût. Le pouvoir informel se redistribue hors de l’organigramme, et les résistances qui en découlent sont rationnelles pour chacun. Mais Crozier avait montré dès Le Phénomène bureaucratique (1963) que ces stratégies individuellement cohérentes produisent des cercles vicieux : chacun protège sa zone, les règles se multiplient, le système ne sait plus se corriger.
Robert K. Merton parlait de déplacement des buts : la règle, conçue comme un moyen, devient une fin. Le circuit de validation, créé pour garantir la qualité, est défendu pour lui-même, y compris quand la qualité est déjà là. Chris Argyris y ajoute les routines défensives, ces comportements qui protègent de l’embarras au détriment de l’apprentissage, et dont on ne peut pas parler. Personne ne dira « ce changement me bouscule ». Tout le monde dira « il faut respecter le process ».
Isabel Menzies Lyth, étudiant un hôpital londonien à la fin des années 1950, a montré que certaines procédures servent d’abord à protéger d’une angoisse. Face à un livrable abouti qui arrive très vite, le circuit protège d’une question inconfortable : quelle est désormais ma valeur ajoutée ?
S’y ajoute la perte de la trace du travail. On fait confiance à un document qu’on a vu se construire. Un travail abouti en trois jours paraît suspect précisément parce qu’il est rapide. Une étude publiée en 2025 dans les PNAS l’a mesuré : à qualité égale, ceux qui recourent à l’IA sont jugés moins compétents et moins travailleurs.
Les réflexes qui suivent sont humains. On s’en remet au circuit. On valide sans vraiment s’approprier. On diffère, et le dossier s’éteint sans que personne ait dit non. Ou l’on retouche longuement ce qui est facile à commenter, comme le comité imaginé par Parkinson, qui passe plus de temps sur le local à vélos que sur la centrale nucléaire. Aucun de ces réflexes n’est une faute : tous cherchent à reprendre prise sur un flux qui échappe.
Reste le ressort le plus profond : la menace identitaire. L’IA ne détruit pas le capital de l’expert, mais elle en change la valeur. Rédiger vite et bien vaut moins ; le jugement, la connaissance du terrain, la mémoire institutionnelle n’ont pas encore été revalorisés. L’expert, le manager intermédiaire, le dirigeant, et même les utilisateurs avancés, perçus comme des éléments perturbateurs, voient leurs repères bouger.
Jennifer Petriglieri distingue deux réponses possibles. Se protéger : dévaloriser la source de la menace (« c’est l’IA qui a fait le travail »), moraliser la lenteur, multiplier les étapes. Ou se restructurer : redéfinir son rôle autour de ce qui reste rare. Toute la conduite du changement consiste à rendre la seconde voie plus attractive que la première.
4. Les effets de système
Laissée à elle-même, la désynchronisation produit des effets qui se renforcent.
Une organisation parallèle se forme. Quand la structure formelle devient trop lente, les utilisateurs avancés la contournent et se coordonnent entre eux : c’est la loi de Conway à l’envers. Dans les termes de Mintzberg, des poches d’adhocratie apparaissent au sein d’une bureaucratie, et les deux logiques frottent. Beaucoup cachent d’ailleurs leur usage, ce qu’Ethan Mollick appelle les « cyborgs secrets ». L’organisation ne voit pas d’où vient la performance, ne capitalise rien et dépend de quelques personnes.
Les gains de temps ne sont pas rendus aux équipes. Comme le charbon du paradoxe de Jevons, ils sont réinvestis en volume, et la nouvelle vitesse devient une norme implicite, y compris pour ceux qui n’ont pas les outils. Selon le modèle de Robert Karasek, une forte demande et une faible latitude produisent du stress : c’est la situation de ceux qui reçoivent le flux sans en maîtriser ni les outils ni les priorités.
L’évaluation se brouille. Mesurés aux livrables, les utilisateurs avancés paraissent surperformants ; mesurés à l’effort, c’est l’inverse. Un « eux contre nous » s’installe. Et les accélérateurs s’usent à leur tour. Albert Hirschman a décrit leurs options : protester, se résigner ou partir. Une organisation qui ne leur offre pas de débouché risque de perdre ceux qui auraient pu l’entraîner.
5. Quand l’ambition dépasse les moyens
Pour une grande structure, ce décalage est un gaspillage. Pour une PME, une start-up, une association ou une collectivité dont les ambitions dépassent les moyens, l’enjeu est vital : la productivité est leur principal levier. La neutraliser au nom du process, c’est renoncer à une part de l’ambition sans l’avoir décidé.
Ce renoncement est invisible. Bastiat opposait « ce qu’on voit » et « ce qu’on ne voit pas ». Une erreur commise est visible et sanctionnée ; dix initiatives jamais lancées ne sont reprochées à personne. Les petites structures paient ce biais plus cher que les autres, car leur arme face aux plus gros a toujours été la vitesse. Le stratège John Boyd l’a formalisé avec sa boucle OODA : celui qui observe, s’oriente, décide et agit le plus vite impose son rythme à l’autre.
6. Contre-lecture : la vitesse n’est pas la valeur
Il faut pourtant se garder d’une lecture où les rapides auraient raison et les lents tort.
Produire dix pages prend dix minutes ; les vérifier prend toujours deux heures. Quand le producteur ne vérifie pas, la charge passe au destinataire. Des chercheurs de Stanford et de BetterUp ont popularisé en 2025 le terme de workslop pour désigner ce travail d’apparence soignée mais creux. Une partie de la méfiance des décideurs vient de là.
Tous les process ne se valent pas non plus. Ceux qui relèvent de la conformité (juridique, parole publique, données sensibles) sont des garde-fous à conserver. Ceux qui organisent la coordination sont à redessiner. Seules les validations rituelles, qui n’ajoutent rien, sont à supprimer.
La délibération a aussi une fonction. Quand l’action repose sur la justesse d’une parole, le temps de maturation collective produit l’adhésion. Une position juste, rédigée vite mais non appropriée par ceux qui la porteront, reste fragile. Et les plus jeunes qui délèguent à l’IA les tâches formatrices risquent de ne pas construire le jugement qui leur permettra plus tard de la vérifier.
James March distinguait exploration et exploitation. La question n’est donc pas « comment aller aussi vite que les plus rapides ? », mais « où la vitesse crée-t-elle de la valeur, et où ne crée-t-elle que du bruit ? ». Ces réserves ne justifient pas l’immobilisme. Elles invitent à distinguer ce qui mérite d’être ralenti de ce qui ne l’est que par habitude.
7. Changer les règles du jeu
L’école sociotechnique du Tavistock Institute l’a établi dès les années 1950 dans les mines britanniques : une innovation technique sans réorganisation du système social ne produit pas les gains attendus, et elle fait souffrir. Puisque les résistances sont rationnelles, les condamner ne sert à rien. Il faut changer le jeu pour que l’intérêt de chacun rejoigne celui de l’organisation.
Quelques leviers suffisent souvent :
- hiérarchiser les droits de décision selon le risque, pour réserver l’attention des dirigeants à ce qui engage vraiment l’organisation ;
- poser que le silence vaut accord passé un délai, comme l’État se l’est imposé en 2013 ;
- rendre visible le coût de l’attente, par un simple tableau des livrables en souffrance ;
- passer d’un contrôle a priori à une revue a posteriori pour tout ce qui se corrige ;
- légitimer l’usage de l’IA dans un cadre clair, notamment sur les données ;
- laisser la vérification au producteur : on ne transmet que ce qu’on peut défendre ;
- faire des experts les garants de la qualité, en binôme avec les utilisateurs avancés plutôt que contournés ;
- mesurer les livrables acceptés, les modifications réelles et les résultats.
J’ajoute une exigence pour les plus rapides, dont je suis : l’humilité. Une efficacité triomphante nourrit exactement les résistances qu’elle dénonce.
Conclusion : le dirigeant comme arbitre
Certaines organisations traversent très bien cette transition. Leur point commun tient moins à la technique qu’à une culture antérieure : des directions qui cultivaient déjà la fluidité, la subsidiarité et la réactivité. L’IA n’a pas créé leur avantage ; elle l’a révélé.
Le rôle du dirigeant change. Il ne contrôle plus une production rare. Il arbitre entre des options abondantes et protège ceux qui avancent. C’est moins confortable, mais c’est une chance : jamais une organisation aux moyens comptés n’avait disposé d’une telle capacité d’action.
La question n’est plus seulement de savoir si les équipes sont prêtes pour l’IA. C’est de savoir si l’organisation entière l’est.
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Pour aller plus loin
- Frédéric Bastiat, Ce qu’on voit et ce qu’on ne voit pas, 1850.
- Melvin Conway, « How Do Committees Invent? », 1968.
- Michel Crozier, Le Phénomène bureaucratique, 1963 ; avec Erhard Friedberg, L’Acteur et le Système, 1977.
- Jay Galbraith, Designing Complex Organizations, 1973.
- Eliyahu Goldratt, Le But, 1984.
- Albert Hirschman, Exit, Voice, and Loyalty, 1970.
- Robert K. Merton, « Bureaucratic Structure and Personality », 1940.
- Henry Mintzberg, Structure et dynamique des organisations, 1982.
- Kate Niederhoffer et al., « AI-Generated “Workslop” Is Destroying Productivity », Harvard Business Review, 2025.
- Jennifer Petriglieri, « Under Threat », Academy of Management Review, 2011.
- Jessica Reif, Richard Larrick, Jack Soll, « Evidence of a Social Evaluation Penalty for Using AI », PNAS, 2025.
- Hartmut Rosa, Accélération. Une critique sociale du temps, 2010.
- Herbert Simon, « Designing Organizations for an Information-Rich World », 1971.