Quelle structure pour l’ère de l’IA ?
Avec l’IA, la production n’est plus le facteur rare. Le goulot s’est déplacé vers l’attention, le jugement et la décision, et bien des circuits de validation saturent. D’où une tentation : aplatir. Adhocratie, holacratie, entreprise libérée, organisations « opales » : ces modèles semblent répondre exactement au problème.
La réponse est séduisante, mais incomplète. L’IA ne réclame pas une structure plate. Elle réclame une structure capable de régler sa vitesse selon l’enjeu : rapide là où l’erreur se corrige, lente là où elle engage durablement. Ce n’est pas la hiérarchie qui est en cause, c’est l’uniformité.
1. Les promesses de l’horizontalité
L’adhocratie, mot forgé par Alvin Toffler en 1970 et théorisé par Henry Mintzberg, réunit des experts en équipes projet qui se coordonnent par ajustement mutuel. C’est, sur le papier, la structure naturelle des petites équipes augmentées par l’IA : polyvalentes, rapides, organisées autour d’une mission plutôt que d’un organigramme.
L’holacratie, formalisée par Brian Robertson, va plus loin. Elle remplace les postes par des rôles, les services par des cercles et l’autorité du manager par une « constitution » écrite. Chacun décide seul dans son périmètre.
L’entreprise libérée, popularisée en France par Isaac Getz, et les organisations « opales » décrites par Frédéric Laloux misent sur la confiance a priori et l’autogestion. FAVI ou le réseau infirmier néerlandais Buurtzorg en sont devenus les symboles.
Tous partagent une intuition juste : la décision doit se rapprocher de ceux qui savent et qui font.
2. Ce que l’expérience enseigne
Mintzberg lui-même ne présentait pas l’adhocratie comme un idéal. Il la jugeait coûteuse, ambiguë et conflictuelle : excellente pour innover, mal adaptée à ce qui exige fiabilité et conformité.
L’holacratie a connu des revers. Chez Zappos, sa vitrine, près d’un salarié sur cinq a préféré partir avec une indemnité plutôt que de l’adopter. Medium l’a abandonnée en 2016, jugeant sa gouvernance trop lourde. C’est son paradoxe : elle promet de libérer de la bureaucratie, mais repose sur une constitution de plusieurs dizaines de pages et des réunions très codifiées. Elle ne supprime pas les process, elle les déplace.
En 1972, Jo Freeman décrivait déjà la « tyrannie de l’absence de structure » : les groupes sans organisation formelle voient émerger des élites informelles, moins visibles et moins contrôlables. Crozier ne dirait pas autre chose. Le pouvoir ne disparaît pas, il glisse vers ceux qui maîtrisent les zones d’incertitude. Avec l’IA, ce sont souvent les utilisateurs les plus avancés.
Reste la fatigue de l’autonomie, bien décrite par Alain Ehrenberg : une liberté versée à des équipes sans cadre ni moyens devient une injonction.
Il faut enfin ajouter un risque propre à l’IA. Les structures horizontales remplacent la hiérarchie par la concertation, qui consomme de l’attention, précisément la ressource devenue rare. Aplatir une organisation submergée de livrables, c’est parfois remplacer un goulot hiérarchique par un goulot de réunions.
3. La vraie question : régler la vitesse selon l’enjeu
Le débat est mal posé. La question n’est pas « qui décide ? », mais « qui décide de quoi, et à quelle vitesse ? ».
Dans sa lettre aux actionnaires d’Amazon publiée en 2016, Jeff Bezos distingue deux types de décisions. Les premières sont des portes à sens unique : une fois franchies, on ne revient pas en arrière. Elles méritent d’être prises lentement, avec soin, au bon niveau. Les secondes sont des portes à double sens : si l’on s’est trompé, on rebrousse chemin sans grand dommage. Elles doivent être prises vite, par des individus ou de petites équipes, au plus près du terrain.
Le piège, selon Bezos, est d’appliquer à toutes les décisions le processus lourd réservé aux premières. L’organisation devient lente, frileuse, et cesse d’expérimenter. C’est exactement le mécanisme de l’engorgement décisionnel : la plupart des livrables produits avec l’IA sont des portes à double sens, traitées comme des portes à sens unique. Dans une lettre ultérieure, Bezos ajoutait qu’il vaut souvent mieux décider avec 70 % de l’information souhaitée qu’attendre d’en avoir 90 % : dans bien des cas, attendre coûte plus cher que se tromper.
L’ambidextrie organisationnelle, développée par Charles O’Reilly et Michael Tushman, fait coexister des unités stables, qui exploitent l’existant, et des équipes exploratoires plus autonomes, que la direction intègre. L’adhocratie y trouve sa juste place : non comme modèle global, mais comme mode de fonctionnement de certaines équipes.
La subsidiarité, principe issu de la doctrine sociale de l’Église et repris par le traité de Maastricht, veut que la décision soit prise au plus près de ceux qu’elle concerne. Elle ne supprime pas la hiérarchie : elle inverse la charge de la preuve. C’est la remontée d’une décision qui doit se justifier.
Les organisations à haute fiabilité étudiées par Karl Weick et Kathleen Sutcliffe, comme les porte-avions ou le contrôle aérien, vont dans le même sens. Leur hiérarchie est forte, mais face à l’imprévu, l’autorité migre vers celui qui a l’expertise, quel que soit son grade. La hiérarchie y est un outil, pas un dogme.
4. Esquisse d’une organisation à géométrie variable
Plutôt que d’adopter un modèle clés en main, mieux vaut emprunter à chacun ce qu’il a de meilleur.
| Modèle | Principe | Atout face à l’IA | Limite | Ce qu’on peut emprunter |
|---|---|---|---|---|
| Bureaucratie | Standardisation, ligne hiérarchique | Fiabilité, conformité, responsabilité claire | Lenteur uniforme, saturation au sommet | Les garde-fous sur ce qui engage durablement |
| Adhocratie | Ajustement mutuel entre experts | Vitesse, innovation, polyvalence | Coût, ambiguïté, conflits | Le fonctionnement en équipes projet |
| Holacratie | Rôles, cercles, constitution écrite | Décision locale sans remontée | Lourdeur de gouvernance | La clarté des rôles et des périmètres |
| Entreprise libérée | Confiance a priori, suppression des contrôles | Responsabilisation, engagement | Autonomie subie, managers déstabilisés | La confiance comme posture par défaut |
| Ambidextrie | Structures stables et équipes exploratoires | Concilier fiabilité et agilité | Exige une direction qui intègre les deux | L’architecture d’ensemble |
Concrètement, une organisation à géométrie variable reposerait sur quelques principes simples :
- un noyau stable, où la direction garde la main sur la mission et les garde-fous : conformité, parole publique, engagements financiers ;
- des équipes à mandat, libres d’agir dans un périmètre, avec des moyens et une échéance clairs ;
- une grille des décisions selon leur réversibilité, avec une règle simple pour les portes à double sens : sans objection motivée dans un délai donné, la proposition est validée ;
- des experts garants de la qualité, plutôt que contournés ;
- un contrôle a posteriori pour tout ce qui se corrige.
Cette architecture emprunte à l’holacratie la clarté des rôles, à l’entreprise libérée la confiance, à l’adhocratie la souplesse. Elle garde de la bureaucratie ce qu’elle a d’irremplaçable : une responsabilité identifiable sur ce qui engage l’organisation.
5. Le dirigeant, architecte du système de décision
Dans ce schéma, le dirigeant ne valide plus chaque livrable. Il conçoit le système qui décide qui valide quoi. Il trace les frontières entre ce qui est réversible et ce qui ne l’est pas, car les zones grises nourrissent les blocages. Il arbitre entre des options devenues abondantes, et assume de renoncer à certaines. Il protège enfin ceux qui avancent : si la première erreur entraîne un retour au contrôle préalable, tout s’effondre.
C’est un rôle plus exigeant que celui de contrôleur. Les directions qui cultivaient déjà la fluidité et la subsidiarité l’occupent naturellement. Pour les autres, c’est un apprentissage, qui gagne à commencer sur un périmètre pilote plutôt que par un bouleversement de l’organigramme.
Conclusion
L’IA ne condamne pas la hiérarchie. Elle condamne l’uniformité : un même circuit pour toutes les décisions, un même rythme pour tous les enjeux.
Les modèles horizontaux ont raison sur le diagnostic, tort sur le remède. Supprimer la structure ne suffit pas : cela crée d’autres pouvoirs, d’autres process, d’autres fatigues. L’organisation de l’ère de l’IA sait ralentir là où il faut et accélérer partout ailleurs. Ni hiérarchie, ni holacratie : de la géométrie variable.
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Pour aller plus loin
- Ethan Bernstein et al., « Beyond the Holacracy Hype », Harvard Business Review, 2016.
- Jeff Bezos, lettre aux actionnaires d’Amazon, publiée en 2016.
- Alain Ehrenberg, La Fatigue d’être soi, 1998.
- Jo Freeman, « The Tyranny of Structurelessness », 1972.
- Isaac Getz et Brian M. Carney, Liberté & Cie, 2012 pour l’édition française.
- Frédéric Laloux, Reinventing Organizations, 2014.
- Henry Mintzberg, Structure et dynamique des organisations, 1982.
- Charles O’Reilly et Michael Tushman, Lead and Disrupt, 2016.
- Brian Robertson, Holacracy, 2015.
- Alvin Toffler, Le Choc du futur, 1970.
- Karl Weick et Kathleen Sutcliffe, Managing the Unexpected, 2001.